Quand il s’agit d’optimiser globalement la logistique, la chaîne logistique est souvent au premier plan. Mais ne serait-il pas mieux d’examiner de près la chaîne de valeur ? Quelle est exactement la différence entre chaîne logistique et chaîne de valeur ?
En un mot : la chaîne de valeur comprend toutes les activités d’une entreprise qui créent de la valeur pour le client. Plus ces activités sont adaptées aux besoins des clients, plus la valeur perçue est élevée.
Un aspect important est l’échange de biens matériels et immatériels – et c’est précisément à ce niveau que la chaîne logistique entre en jeu. Son but est que cet échange s’effectue sans problème et soit efficace. Plus elle y parvient, plus la disponibilité des biens dont on a besoin sera élevée. Comme l’échange de biens contribue directement à la valeur pour les clients, la chaîne logistique est un élément essentiel de la chaîne de valeur.
Qu’est-il le plus intelligent d’optimiser pour un Supply Chain Manager, un responsable logistique ou un Operations Director, la chaîne de valeur ou la chaîne logistique ? Nous sommes partis en quête et avons rassemblé les résultats les plus importants. Que le duel Value Chain vs Supply Chain commence !
Qu’est-ce que la chaîne logistique ?
La chaîne logistique commence à la toute première étape de production et se termine là où le produit arrive chez le client. Entre les deux se trouve un réseau complexe de nœuds où circulent des biens matériels et immatériels : les matières premières, les produits finis, les services, les informations et même l’argent.
La chaîne logistique, dans sa conception classique, décrit le parcours qu’empruntent ces biens – de la production via la distribution jusqu’au point de vente et finalement via le « dernier kilomètre » jusque chez le client. Chacune de ces étapes est cruciale pour qu’au final, le bon produit arrive au bon moment au bon endroit.
Exemple de chaîne logistique : un client achète un ordinateur
D’ici à ce que le client ait l’ordinateur entre les mains, celui-ci aura accompli un voyage assez étonnant. Tout commence par l’extraction des matières premières qui sont ensuite transformées en composants puis assemblées pour former l’ordinateur fini.
Mais ce n’est pas tout : les appareils sont regroupés dans des entrepôts centraux avant d’être envoyés aux commerçants ou directement aux clients finaux. Pour que ce processus fonctionne parfaitement, d’innombrables informations – concernant les délais de livraison, le stock ou les flux de paiement – font l’aller-retour entre les participants.
Et la chaîne logistique ne s’arrête pas à la livraison : des services tels que les réparations ou l’assistance après-vente en font également partie. L’objectif ? S’assurer que le client ne reçoive pas simplement un produit mais vive une expérience parfaitement harmonieuse.
L’objectif de la chaîne logistique : maximiser l’efficacité de l’échange de biens
En substance, dans la gestion de la chaîne logistique, tout tourne autour d’une chose : rendre l’échange de biens aussi efficace que possible. L’accent est mis sur les coûts, la qualité et le temps. Toute optimisation vise à améliorer ces dimensions prises individuellement ou combinées entre elles – dans l’idéal, la qualité augmente tandis que les coûts baissent et que les délais de livraison se réduisent.
La question décisive est la suivante : qu’est-ce qu’on échange et comment le fait-on ?
Car dans la chaîne logistique, il ne s’agit pas uniquement de marchandises, mais aussi d’informations, de services et de flux d’argent. Piloter intelligemment ces flux permet de satisfaire les clients et d’assurer le succès durable des entreprises.
Qu’est-ce que la chaîne de valeur ?
La chaîne de valeur commence – exactement comme la chaîne logistique – à la première étape de production et se termine chez le client. Mais alors que la chaîne logistique organise l’échange des biens, la chaîne de valeur a une approche globale et prend en compte toutes les activités qui créent de la valeur pour les clients.
Entre le point de départ et celui d’arrivée, il y a de nombreuses liaisons et nœuds où de la valeur se crée. Ces nœuds peuvent être des lieux, des entreprises, des personnes ou des systèmes numériques. La chaîne de valeur regroupe toutes ces activités dans un réseau – avec l’objectif de générer la valeur la plus grande possible pour le client.
Exemple de chaîne de valeur : un client achète un nouvel ordinateur
Pour ce client, trois choses sont importantes lors de son achat : la performance, la disponibilité et le prix. Admettons qu’un client ait besoin d’un ordinateur avec un processeur rapide pour le montage vidéo, qu’il veuille qu’il lui soit livré tout de suite et qu’il ait un budget fixe.
La chaîne de valeur intervient là pour que le client soit satisfait : elle comprend toutes les activités qui ensemble augmentent la valeur pour le client. Cela commence avec le développement du produit (un processeur rapide), continue avec la production et la logistique (disponibilité rapide) jusqu’au marketing et la fixation des prix.
Mais la chaîne de valeur ne se termine pas avec l’achat : des services additionnels comme les forfaits de réparation augmentent la valeur perçue et assurent une expérience client positive.
Chaque activité – qu’elle soit visible ou à l’arrière-plan – contribue à ce que le client ait exactement ce qu’il attend : le bon produit, au bon moment, au bon prix – avec de la valeur ajoutée.
L’objectif de la chaîne de valeur est de générer de la valeur ajoutée pour le client
La gestion de la chaîne de valeur a un objectif clair : la valeur ajoutée pour les clients. Il existe de nombreux facteurs d’influence, comme les tendances, la situation économique globale, les influenceurs et la météo. Chaque optimisation de la chaîne de valeur a pour objectif d’augmenter la valeur pour les clients. Dans le meilleur des cas, le produit a une caractéristique de positionnement unique et apporte à l’entreprise un avantage concurrentiel. La question clé est : pourquoi fait-on quelque chose et comment ?
La chaîne de valeur s’étend à toutes les entreprises, de la production au client, mais aussi au sein d’une seule entreprise. Un modèle qui a fait ses preuves pour analyser les fonctions au sein des différentes entreprises est la chaîne de valeur de Michael E. Porter.
Elle fait la distinction entre :
Les activités principales :
- la logistique interne,
- la production,
- la logistique externe,
- le marketing et la vente
- les services
Qui contribuent directement à la valeur pour les clients.
Les activités de soutien :
- comme l’infrastructure
- la gestion des ressources humaines
- la technologie
- les approvisionnements
Qui permettent les activités principales.
Les activités de soutien sont indispensables à toute entreprise pour pouvoir effectuer les activités principales. Ce modèle permet de bien voir que l’échange de biens (logistique interne et logistique externe) est essentiel pour la valeur pour les clients.
Value Chain vs Supply Chain – Les différences en un coup d’œil
La chaîne de valeur comprend toutes les activités – de la production au client – qui créent de la valeur pour les clients. La valeur pour les clients (Value) se crée dans de nombreux nœuds et dans les liaisons entre eux. La somme de ces valeurs – souvent résumées en propositions de valeur – génère dans l’idéal un avantage concurrentiel.
La chaîne logistique règle l’échange de biens entre les nœuds et garantit la disponibilité des éléments matériels et immatériels. Comme l’échange de biens crée lui aussi de la valeur pour les clients, la Supply Chain fait partie de la Value Chain.
En résumé : tandis que la chaîne de valeur constitue le cadre stratégique pour la création de valeur, la chaîne logistique se charge de la mise en œuvre opérationnelle – ensemble, elles créent une expérience client optimale.
Comparaison directe :
Notre bilan : penser en termes de chaînes de valeur ouvre de nouvelles possibilités d’optimisation
La chaîne de valeur met l’accent sur toutes les activités qui créent de la valeur pour les clients – qu’elle soit matérielle ou immatérielle. La comparaison directe le montre bien : les modèles de chaînes logistiques classiques sont souvent insuffisants. Ils se concentrent en premier lieu sur l’échange physique des biens et sous-estiment la création de valeur immatérielle. Pendant longtemps, cela ne posait pas problème car ces dernières décennies, la valeur pour les clients venait surtout de la production et de l’efficacité de la distribution. Mais ceci a changé de fond en comble : aujourd’hui l’information est au cœur des préoccupations – une valeur immatérielle décisive pour l’expérience client.
Les clients attendent des produits qu’ils soient parfaitement adaptés à leur vie et qu’ils apportent une solution à des problèmes concrets. Ils veulent être informés, impliqués et participer. Cela nécessite un échange d’informations intense entre les entreprises et les clients, qui entraîne des conséquences directes sur la production, la logistique et les services.
Le résultat : le duel Value Chain vs Supply Chain est clairement tranché
Avec son approche globale, la Value Chain offre des possibilités presque infinies de conception et d’optimisation – qui vont bien au-delà de l’échange de biens. Elle ouvre des perspectives pour les nouvelles technologies, les modèles commerciaux innovants et les compétences d’avenir des collaborateurs.
Le bilan : pour réussir aujourd’hui, il faut comprendre la Value Chain comme un instrument de pilotage stratégique – pas seulement comme une chaîne de processus mais comme un réseau pour la valeur pour les clients.
Le résultat : le duel Value Chain vs Supply Chain est clairement tranché
Avec son approche globale, la Value Chain offre des possibilités presque infinies de conception et d’optimisation – qui vont bien au-delà de l’échange de biens. Elle ouvre des perspectives pour les nouvelles technologies, les modèles commerciaux innovants et les compétences d’avenir des collaborateurs.
Le bilan : pour réussir aujourd’hui, il faut comprendre la Value Chain comme un instrument de pilotage stratégique – pas seulement comme une chaîne de processus mais comme un réseau pour la valeur pour les clients.
Nous chez KNAPP aimons ce monde plein de nouvelles possibilités. En tant que Value Chain Tech Partner, nous voulons exploiter complètement les potentiels de la Value Chain avec nos clients. Pour que nos clients aient encore plus de succès.
Vous voulez vous aussi optimiser votre Value Chain ? Contactez-nous !
Recommandations de lecture
Les exigences envers la logistique des produits surgelés sont complexes. Un degré d’automatisation élevé est un facteur de succès décisif. On vous dit tout sur les défis, les particularités et les différentes approches logistiques.
En logistique, le dernier kilomètre va souvent de pair avec des coûts importants et de nombreux défis. La flexibilité et une bonne planification sont décisives pour réussir. Ici aussi, sur la dernière ligne droite de la chaîne de valeur, la durabilité prend de plus en plus d’importance. Sur notre blog, nous vous présentons 5 stratégies pour plus de durabilité dans la logistique alimentaire.